Kundenbedürfnisse und Preisbereitschaften müssen im Mittelpunkt der preisstrategischen Überlegungen stehen.
Wer den Kundennutzen seiner Produkte nur unzulänglich erfasst, kann die geschaffenen Werte nicht vollständig abschöpfen. Dies ist aus mehreren Gründen fatal: 1.Preise sind der wichtigste Treiber von Unternehmenswert und Gewinn. Schon minimale Preisveränderungen können sich vergleichsweise stark auf die Profitabilität auswirken. 2.Absatzmengen lassen sich in wettbewerbsintensiven Märkten oft nicht signifikant ausweiten, die eigenen Kosten vielfach nicht weiter reduzieren. Für eine Gewinnsteigerung bleibt als Instrument somit der Preis. 3.Der Profithebel Preis wird durch mangelnde Professionalität und Umsetzungsdisziplin erodiert. 4.Für Umsatz- und Gewinnprobleme ist oft nicht die mangelnde Zahlungsbereitschaft der Konsumenten verantwortlich, sondern eine falsche Preis- und Angebotsgestaltung. Fehltritte im Preismanagement haben fatale Konsequenzen für die Rentabilität eines Produkts oder eines Unternehmens. Die Liste der Beispiele zu Misserfolgen im Pricing ist lang: Praktiker, Loewe, Nokia sowie die zahlreichen Fehlschläge bei der Umsetzung von Dynamic Pricing und Preismodellen. 5.Kundenverhalten und Erwartungen der Nutzer haben sich in den letzten Jahren der zunehmenden Digitalisierung enorm verändert. 6.Mangelnder Kundenfokus ist die Hauptursache für das Scheitern von Geschäftsmodelltransformationen.
Diese Erkenntnisse sind nicht in allen Unternehmen verankert. Zu den typischen Fehlern zählen u. a.: * Ignoranz struktureller Zusammenhänge und Prozesse des Pricing * Fehleinschätzung der Wettbewerber * Unzureichender Einsatz von modernen Methoden der Optimierung * Vernachlässigung von Kundennutzen und Zahlungsbereitschaften bei der Produktentwicklung und Preisfindung * Zu starker Fokus auf die Festlegung von Preispunkten, Vernachlässigung von Preismodellen * Unkenntnis der Wechselwirkungen von Geschäftsmodell, Erlösmodell und Pricing-Prozess * Reduzierung der Chancen der Digitalisierung auf eine Automatisierung von Preisprozessen * Unzureichende Einbeziehung des Vertriebs in den Pricing-Prozess * Vernachlässigung der Auswirkungen von Preisentscheidungen auf die wahrgenommene Preisfairness.
Wer den Kundennutzen seiner Produkte nur unzulänglich erfasst, kann die geschaffenen Werte nicht vollständig abschöpfen. Dies ist aus mehreren Gründen fatal: 1.Preise sind der wichtigste Treiber von Unternehmenswert und Gewinn. Schon minimale Preisveränderungen können sich vergleichsweise stark auf die Profitabilität auswirken. 2.Absatzmengen lassen sich in wettbewerbsintensiven Märkten oft nicht signifikant ausweiten, die eigenen Kosten vielfach nicht weiter reduzieren. Für eine Gewinnsteigerung bleibt als Instrument somit der Preis. 3.Der Profithebel Preis wird durch mangelnde Professionalität und Umsetzungsdisziplin erodiert. 4.Für Umsatz- und Gewinnprobleme ist oft nicht die mangelnde Zahlungsbereitschaft der Konsumenten verantwortlich, sondern eine falsche Preis- und Angebotsgestaltung. Fehltritte im Preismanagement haben fatale Konsequenzen für die Rentabilität eines Produkts oder eines Unternehmens. Die Liste der Beispiele zu Misserfolgen im Pricing ist lang: Praktiker, Loewe, Nokia sowie die zahlreichen Fehlschläge bei der Umsetzung von Dynamic Pricing und Preismodellen. 5.Kundenverhalten und Erwartungen der Nutzer haben sich in den letzten Jahren der zunehmenden Digitalisierung enorm verändert. 6.Mangelnder Kundenfokus ist die Hauptursache für das Scheitern von Geschäftsmodelltransformationen.
Diese Erkenntnisse sind nicht in allen Unternehmen verankert. Zu den typischen Fehlern zählen u. a.: * Ignoranz struktureller Zusammenhänge und Prozesse des Pricing * Fehleinschätzung der Wettbewerber * Unzureichender Einsatz von modernen Methoden der Optimierung * Vernachlässigung von Kundennutzen und Zahlungsbereitschaften bei der Produktentwicklung und Preisfindung * Zu starker Fokus auf die Festlegung von Preispunkten, Vernachlässigung von Preismodellen * Unkenntnis der Wechselwirkungen von Geschäftsmodell, Erlösmodell und Pricing-Prozess * Reduzierung der Chancen der Digitalisierung auf eine Automatisierung von Preisprozessen * Unzureichende Einbeziehung des Vertriebs in den Pricing-Prozess * Vernachlässigung der Auswirkungen von Preisentscheidungen auf die wahrgenommene Preisfairness.